Det er svært at undgå opgaver, som har mindre betydning for kerneopgaven. Særligt i store organisationer, hvor overblikket tit mangler, og alle tror, at nogle andre har styr på, hvad tingene skal bruges til.

Her har man sat systemer og processer i gang for at skabe sig et overblik, men glemmer ofte, at det er de selvsamme systemer og processer, der ender med at forkludre tingene.

Det kræver, at man taler åbent om de mindre vigtige opgaver uden frygten for at blive fyret. Det kræver en ledelse, der selv indrømmer, når den er kilden til det og går forrest.

Det har længe været et mantra i dansk ledelse, at medarbejderne er de klogeste, der er. Derfor gør det ikke noget, at lederne ikke forstår sig på det arbejde, de er ansat til at bedrive.

Bag det ligger nogle velmenende principper om empowerment og selvledelse. Problemet bliver, at ledere ikke altid tør føre disse principper ud i livet og ender med at opfinde forskellige målinger som erstatning for den konkrete viden, de mangler.

Det betyder, at folk – både i offentligt og privat regi – jagter rundt for at opfylde måltal om tidsfrister, afholdte møder, opfyldelse af planer eller noget andet kvantificerbart. De tidsregistrerer løs og ender med at blive mere opmærksomme på at opnå resultater inden for det, ledelsen måler dem på, end at gøre det, de er dygtige til.

Så enten skal vi have ledere, der ved lidt mere om, hvad de leder, eller også skal de tage, hvad de siger i skåltalerne, mere alvorligt og vise medarbejderne mere tillid.

Opgaver, som ikke tilfører værdi til kerneopgaven, opstår på grund af for stor begejstring. For stor begejstring for nye tiltag, samarbejdsværktøjer, de nyeste planer, missioner og alt det andet, som medarbejdere ofte oplever, forstyrrer dem i deres arbejde.

Desværre har man i moderne ledelse udviklet en særlig herskerteknik, hvor man over én kam kalder den slags modstand angst for forandringer og bebrejder medarbejderne, at de har nejhat på og ikke kan se det store billede.

Lad det være sagt med det samme, at der findes kværulanter i alle organisationer, men jeg har selv som konsulent igennem mange år set det udvikle sig til en ubehagelig måde at afvise velovervejet kritik på.

Nogle gange er nejhatten en nejhat. Andre gange er det en medarbejder, der har set ledere komme og gå, hvilket også har medført nye ligegyldige påfund, nye forkromede koncernværdier, der ligger nedskrevet i kælderen på ubrugte musemåtter. De er organisationens værdifulde historik. De skal høres og ikke have mundkurv på. Nogle gange er nejhatten den bedste kvalitetssikring, ligesom silotænkning nogle gange bare er fordybelse.

En del af vores tragedie består i, at vi stadig tror på en 37-timers arbejdsuge. Vi tror i ramme alvor, at arbejdet på magisk vis altid kan udføres på den tid, vi har til rådighed. Dermed aktiverer vi igen Parkinsons Lov.

Vi kan ikke løsrive os fra idéen om, at man kan måle produktivitet på tid. Og skønt dette nok gælder for buschaufføren, fiskeren og børnehavepædagogen, så gælder det i mindre grad for den moderne vidensarbejder. Men ikke desto mindre prissætter vi i høj grad arbejde med en timepris, hvor vi i stedet burde se på værdien af det producerede.

Det kræver igen, at lederen har et begreb om, hvad værdiskabelsen egentlig er i organisationen. Det kan sagtens være kvantificerbart, men ofte vil produktet være af en sådan karakter, at det kræver, at man har en fornemmelse for, hvad der er god kvalitet.