Der danner sig en tydelig og kedelig tendens på danske arbejdspladser: Vi opfinder arbejde for at fylde tiden ud – såkaldt pseudoarbejde. Pseudoarbejde er også titlen på den bog, der har inspireret denne måneds Phoquz Inspiration.
Jeg er netop blevet færdig med bogen ’Pseudoarbejde – hvordan vi fik travlt med at lave ingenting’ af filosof Anders Fogh Jensen og antropolog og forfatter Dennis Nørmark. Det har være både spændende og samtidig hårrejsende at læse om, hvordan de to forfattere har kunnet dokumentere en tydelig og kedelig tendens på arbejdspladser: Vi opfinder arbejde, for at fylde tiden ud!
Mennesker er hverken uduelige, grådige eller løgnagtige, men opgaver har en tendens til at udvide sig, indtil de udfylder den tid, der er afsat til det. Det er et velbeskrevet fænomen, der er med til at forklare, hvorfor vi bruger alt for meget tid på opgaver, der reelt ikke skaber værdi i forhold til kerneopgaven.
Nytteløs dokumentation, ligegyldige møder og endeløse PowerPoint præsentationer fylder for meget for mange og giver ingen egentlig værdi, nytte og effekt i den virkelige verden.
Fire råd til at undgå pseudoarbejde
Her er fire råd til, hvordan I kan sikre, at opgaverne skaber værdi i forhold til kerneopgaven:
(Klik på punkterne for at folde indholdet ud)
Her har man sat systemer og processer i gang for at skabe sig et overblik, men glemmer ofte, at det er de selvsamme systemer og processer, der ender med at forkludre tingene.
Det kræver, at man taler åbent om de mindre vigtige opgaver uden frygten for at blive fyret. Det kræver en ledelse, der selv indrømmer, når den er kilden til det og går forrest.
Bag det ligger nogle velmenende principper om empowerment og selvledelse. Problemet bliver, at ledere ikke altid tør føre disse principper ud i livet og ender med at opfinde forskellige målinger som erstatning for den konkrete viden, de mangler.
Det betyder, at folk – både i offentligt og privat regi – jagter rundt for at opfylde måltal om tidsfrister, afholdte møder, opfyldelse af planer eller noget andet kvantificerbart. De tidsregistrerer løs og ender med at blive mere opmærksomme på at opnå resultater inden for det, ledelsen måler dem på, end at gøre det, de er dygtige til.
Så enten skal vi have ledere, der ved lidt mere om, hvad de leder, eller også skal de tage, hvad de siger i skåltalerne, mere alvorligt og vise medarbejderne mere tillid.
Desværre har man i moderne ledelse udviklet en særlig herskerteknik, hvor man over én kam kalder den slags modstand angst for forandringer og bebrejder medarbejderne, at de har nejhat på og ikke kan se det store billede.
Lad det være sagt med det samme, at der findes kværulanter i alle organisationer, men jeg har selv som konsulent igennem mange år set det udvikle sig til en ubehagelig måde at afvise velovervejet kritik på.
Nogle gange er nejhatten en nejhat. Andre gange er det en medarbejder, der har set ledere komme og gå, hvilket også har medført nye ligegyldige påfund, nye forkromede koncernværdier, der ligger nedskrevet i kælderen på ubrugte musemåtter. De er organisationens værdifulde historik. De skal høres og ikke have mundkurv på. Nogle gange er nejhatten den bedste kvalitetssikring, ligesom silotænkning nogle gange bare er fordybelse.
Vi kan ikke løsrive os fra idéen om, at man kan måle produktivitet på tid. Og skønt dette nok gælder for buschaufføren, fiskeren og børnehavepædagogen, så gælder det i mindre grad for den moderne vidensarbejder. Men ikke desto mindre prissætter vi i høj grad arbejde med en timepris, hvor vi i stedet burde se på værdien af det producerede.
Det kræver igen, at lederen har et begreb om, hvad værdiskabelsen egentlig er i organisationen. Det kan sagtens være kvantificerbart, men ofte vil produktet være af en sådan karakter, at det kræver, at man har en fornemmelse for, hvad der er god kvalitet.
Hav tillid og lad folk være i fred
Relateret til alt det ovenstående er et budskab om, at ledere skal tro på, at deres medarbejdere kan løse de opgaver, de sidder med, og nok skal komme og sige det, når de ikke kan.
Masser af undersøgelser peger på, at folk er motiveret af at udføre et godt stykke arbejde, udvikle sig selv i processen og føle, at de gør nytte. Det er derfor sjældent nødvendigt at opfinde processer og politikker for at holde styr på dem. Det kan de typisk godt selv.
Som Chief Talent Officer i Netflix Patty McCord skriver det:
Hvis du sørger for at hyre de rigtige folk, så vil 97 pct. gøre det rigtige og mest fornuftige. Men de fleste virksomheder bruger uendelige summer og arbejdstid på at skabe HR-politikker til at forhindre de sidste 3 pct. i at lave ulykker.
Det er så sandt, som det er sagt. Så stol på, at du har ansat de rigtige og lad dem være i fred. Når de er færdige med kerneopgaven, skal de have lov til at gå hjem. De skal ikke blive hængende til kl. 17.00, bare fordi vi måler hinandens vigtighed i, hvor travlt vi har.
Det skal du som leder være i stand til at udfordre. Måske skal du selv gå hjem kl. 14.00 et par gange om ugen bare for at signalere, at du er færdig med dit arbejde. Hvis de også er færdige, kan de gøre det samme.
Brug din arbejdstid på det, der skaber værdi i forhold til kerneopgaven. Og få mere fritid med det, der skaber værdi for DIG.
Hav modet til at slippe medarbejderne fri, lade dem gå hjem, og tal med dem om de opgaver, vi opfinder, blot fordi vi har tiden til det. Du kan også lære dine medarbejdere at sætte spørgsmålstegn ved gamle arbejdsvaner og fyre “plejer”. For plejer er nok det argument, som er skyld i allermest pseudoarbejde.
Er du blevet inspireret til forandring?
Kontakt mig, hvis du får brug for hjælp til at komme helt i mål med det, du gerne vil opnå.
